尽管2006年中国仅有经济型酒店连锁品牌50家，已开业酒店数量约600个，经济型酒店在中国酒店市场上的比例尚不足10%，但蓝海正在变红，如家快捷的品牌优势开始显现。 

　如家　从设计到出品 

  　出门在外，多少人选择经济型酒店？多少人选择如家？ 

  　从设计一个清晰的商业模式开始，如家经由快速扩张到成功上市，代表了国内创业的一种范式，也描绘了一个品牌崛起的典型路线。 

 　 此后，经济型酒店市场人声鼎沸。尽管2006年中国仅有经济型酒店连锁品牌50家，已开业酒店数量约600个，经济型酒店在中国酒店市场上的比例尚不足10%，但蓝海正在变红，如家快捷的品牌优势开始显现。 

　谁是如家最需要的人？ 
  
 　 “如家从创立的第一天起，就是准备在纳斯达克上市的。”而2005年半路杀出的孙坚，无疑正是为此而来。 

　　2007年3月26日下午，上海四季酒店，5楼的VIP休息室。 

 　 不是单人沙发太小，而是陷在里面的人不想被拘束，孙坚从正中的沙发上弹起来，“还是地上舒服。”他一边这样说，一边就势盘腿坐在了地上。 

  　他刚刚从一场新闻发布会上脱身而出，脸上仍然洋溢着兴奋的表情——就在一个小时之前，如家宣布将携手招商银行推出联名信用卡。这样的异业合作，在如家的发展史上并不少见——早前与携程网的亲密合作，后来与汽车租赁品牌安飞士的异业联盟，都让如家在借力打力中更好地增强了客户的品牌黏性。 

　  与如家的第一任CEO、携程网的创始人之一季琦相比，孙坚被认为更善于资源整合。从履历上看，这位CEO确实可能是目前如家董事会所能找到的最适合的人选——他在澳洲留学10年，此后历经易初莲花、英国翠丰集团下属B&Q百安居(中国)高管——不但熟悉连锁业，更知道如何将一门生意变得“可复制、简单化、标准化”。尽管16年来从未从事过相关生意，但孙坚是接受过百安居训练的典型职业经理人，言行谨慎，“没有废话”，又被凭业绩说话和严格执行成本控制的易初莲花打磨过，因此也被评价为“极为务实”、“很懂业务”——这种气质显然更接近如家的本质。 

 　 包括季琦在内的如家三人团队，都清楚一点：如家是一个从一开始就被精心设计的初创公司。清晰的商业模式，良好的发展前景，首旅的资源，VC(风险投资商)的青睐，更重要的是沈南鹏、季琦和梁建章三人已经通过携程IPO证明了自己的成功。某种意义上，“如家从创立的第一天起，就是准备在纳斯达克上市的。” 

 　 而2005年半路杀出的孙坚，无疑就是为此而准备的——在接到猎头电话后的5个月里，被所有股东面试了一圈，最后大家一致认定，他将是那个“带领如家进军纳斯达克的人”。而为了激励孙坚，如家董事会也给他配有不菲的股份。 

 　 据说这是一个颇适合上海人孙坚的位置。因为它规避了风险，不会像创业者那样押上自己的所有家当，就像另一个上海人江南春所说的那样：即使创业也要留一份钱在旁边，以保证能有一个小资生活。但另一方面，相对财雄势大的跨国公司，如家仍然弱小，给它做高管，孙坚自认还有“发挥的空间，重在攻”。 

 　 为此，孙坚给自己定位了一个全新的角色：职业事业人——并不创立这个企业，但却带领它由弱到强、逐渐壮大；不缺乏激情也充满理性，能享受过程却无需承担落败的风险。 

 　 在孙坚履新的第一年，如家新开店数50家，超过了此前三年的总和——他们也第一次超过了有10年历史的锦江之星，成为国内经济型连锁酒店的NO.1；在第22个月，孙坚携如家在纳斯达克上市；两个月后，即2006年底，如家进入近50个城市，拥有182家酒店(134家开业，48家在建)，单店客房出租率高达90%以上。 

 　 但连锁的奥妙绝不仅仅是开店那么简单。对于孙坚来说，他的任务是打造一个系统，而不是新成立多少家酒店。 

 　 孙坚爱举的例子是沃尔玛和麦当劳。“沃尔玛的强大绝不是因为它的门店数最多，它的核心竞争力是商品的供应链，他可以把最好的商品聚集在一起，及时配送到每家。以最低的价钱满足顾客的需要。这是一个系统的打造，需要时间的积郏